談產(chǎn)品的差異化思路進可攻退可守

任永波 ：產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略其實就是一種護城河思維，進可攻退可守。

細致力經(jīng)濟時代，如今用戶面臨的選擇太多，而手機空間又比較小，裝的下就是那有限數(shù)量的App。一方面用戶高頻使用的其實只有幾個app，而其他的都是躺尸在手機里。當手機空間不足或者用戶心情不爽的時候，他會不會輕易的刪掉你的App，最直接的判斷恐怕就是用戶會不會經(jīng)常使用它。

不常使用的產(chǎn)品可能包含下面幾種：

• 下載了App，一開始還用一用，后來就基本不用了。
• 使用特別很是低頻，下次說不準什么時候才會用到，刪了等以后用再下載。
• 很容易被其他產(chǎn)品替換，你的App就有很大風險不再被必要。

其實第一種情況或者產(chǎn)品沒有處理好需求，即沒有解決剛需，或者卸載的人不是產(chǎn)品的目標用戶，奇怪感一過就不會再用了。

第二種是屬于使用頻率題目，最常見的就是在線旅行領域的一些App，我國國民的假期時長相對較短，真正用于旅游的時間更少，頻次也很低，所以造成旅游業(yè)App基本上都是處于隨用隨下的狀況。這類App可以多增長些關聯(lián)性的使用場景。

今天重點講一下第三種情況。同質(zhì)化的App許多，但是用戶的使用時間和場景是有限的，通常統(tǒng)一時間使用一款產(chǎn)品足以解決題目，這時面對選擇只能有所取舍。用A照舊用B或是用C，或者是刪掉哪些保留哪個？這個時候，對于用戶而言，重要取決于產(chǎn)品在用戶的心智中是否是獨特的，給予用戶的價值是不是不可替換的，或者體驗與眾不同的。

其實講的就是一種差異化的認知和思維。

差異化是一種定位策略，講究「道不行，乘桴浮于?！?。產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略其實就是一種護城河思維，進可攻退可守。假如競爭壁壘建立不起來，那么產(chǎn)品就很容易被庖代。

一. 產(chǎn)品要看重在賽道和方向上的選擇和布局

《策略思維》書中曾經(jīng)提到過博弈論學界里最經(jīng)典的一個案例：

1983美洲杯帆船比賽決賽，前四輪美國隊3:1占有了絕對上風，幾乎所有的人都認為美國隊將會克服澳大利亞隊奪得失落132年之久的獎杯。在第五輪的比賽中，因為澳大利亞搶跑，不得退回起跑線重新起航，這個時候美國隊就獲得了37秒的上風。就在這種局面下，澳大利亞對船長約翰打算轉到賽道左側，盼望通過風向的轉變，來幫助他們完成反超。而同時，美國隊隊長康納決定留在右側賽道。

效果很戲劇性，澳大利亞隊果然迎來了轉機，風向真的就按照他們的意愿偏轉了，澳大利亞隊最終以1分47秒的偉大上風贏得了此輪比賽。并且后面兩輪比賽中也取得了勝利，最終以總比分4:3贏得該年度美洲杯帆船比賽的冠軍。

當時許多人都指斥美國隊隊長康納，覺得他策略失敗，沒有緊跟著澳大利亞調(diào)整航向。

其實，對于領頭羊來說，就是要關注市場轉變，做好追隨布局。直白講，要想維持領先地位的最可靠的辦法就是看見別人怎么做，你就跟著怎么做。比如說2010年左右的微博大戰(zhàn)，四大門戶都怕本身會因此錯失機會，所以紛紛上線微博營業(yè)，并睜開激烈的明星爭取戰(zhàn)和功能競賽。尤其是當時騰訊帝國，其微博的戰(zhàn)略可以說就是典型的追隨策略，當時重要思路照舊自立研發(fā)。

后來，在劉熾平的主導和努力下，騰訊的布局策略漸漸轉向戰(zhàn)略投資。包括之前的電商也是都怕在競爭中失去機會，騰訊也上了拍拍網(wǎng)，后來被京東收購，同時騰訊和京東達成戰(zhàn)略合作。以及如今的出行領域：如滴滴和共享單車等，多是阿里見騰訊率先入股，后面也敏捷跟上。

另外，再說說最近比較火熱的就是線下無人便利店，其實模式和思路也不是很清晰，但是自從便利峰出現(xiàn)后，阿里無人便利店以及天貓小店，京東超市等都在做嘗試和布局，包括美團也加入了這場戰(zhàn)斗。毋庸置疑，即便為了戰(zhàn)略防御，后面騰訊一定也會敏捷入局。

無人便利店在時間和空間上都縮短了商品和用戶的距離，但依然有人看衰。盡管許多人沒有想清楚，但是在市場競爭中就是如許，瞬息萬變，由不得你慢半拍，所以許多大佬們一定不會輕易錯失機會，畢竟有百度在移動互聯(lián)網(wǎng)接連錯失機會作為前車之鑒。所以首先想到的就是占坑，講究入口價值。

相反，對于追隨者而言，冒險性的創(chuàng)新是這些公司脫穎而出爭取市場份額的最佳策略。最典型的案例就是蘋果，幾乎每次都是采用后發(fā)制人的策略。Mac的創(chuàng)新，比下去了IBM和微軟。iPhone的創(chuàng)新讓所有的手機廠商都望其項背。

所以，后起之秀或者追隨者要想在競爭中占據(jù)肯定的位置，必須拿出殺手锏。其實在互聯(lián)網(wǎng)領域里，哪怕是做到第二，終局都有可能是很慘的。想想土豆，想想快的，想想趕集網(wǎng)，大眾點評。

在面對行業(yè)「老大哥」的時候，除了蘋果式的硬碰硬，勵志砸碎他的策略外，還可以通過領域細分/品類細分，做到其中某一品類或細分領域的第一，然后再突破小眾到主流。許多時候，這種體例能夠避開行業(yè)「老大哥實現(xiàn)彎道超車。

比如，2007年騰訊做游戲的時候，那時候國內(nèi)兩大游戲巨頭：盛大和網(wǎng)易，重要市場品類在于PRG（角色扮演類）游戲的競爭。后來騰訊研究了美國游戲市場后，發(fā)現(xiàn)其實成熟的游戲品類特別很是雄厚，且國內(nèi)做大的并不多，比如：體育/賽車/音樂等。挖掘了如許的機會以后，騰訊互娛部們把核心戰(zhàn)斗力都放到了其他細分領域，這才有了后來全民跑卡丁車，QQ炫舞，穿越火線等爆款游戲。

另外，前幾年創(chuàng)業(yè)者見投資人經(jīng)常會被問的一個題目：假如BAT也做，你會怎么辦？其實許多創(chuàng)業(yè)者確實面對這種境遇。所以許多人專門會選擇一些大廠不樂意花大精力去做的事情。比如16年分外火的直播，以及教育這種慢熱型產(chǎn)品等。

總之，做領頭羊為了避免被超越肯定要關注市場和競爭轉變，做好追隨布局。而對于跟隨者，肯定要嘗試創(chuàng)新和差異化，通過改變賽道和方向，或者細分品類和市場，創(chuàng)造出空位追求機會。

二. 工具型產(chǎn)品要建立壁壘避免被平臺化產(chǎn)品替換

比如昔時紅極臨時的氣候軟件——墨跡氣候，包括之前的空氣質(zhì)量App，已經(jīng)幾乎被各大手機平臺本身的內(nèi)置應用庖代。

還有付出工具，前一段付出寶和微信付出的拉鋸戰(zhàn)可見一斑。想一想你平時的使用風俗，是不是生活中的許多場景都在使用微信，同事間一路吃飯，用微信往返轉賬或群付款，去店里線下付出，恰好微信打開著，就會優(yōu)先選擇微信。而基于理財場景的付出寶打開頻次和使用時長要少的多。

就英語學習而言也是這個樣，詞典和翻譯這種工具產(chǎn)品很容易被平臺融合，而失去自力性。還包括一些云端筆記，會被一些UGC內(nèi)容社區(qū)輕松搞定，比如簡書。

其實當下，技術已經(jīng)不算是行業(yè)壁壘，基本上你家做出來，他家也能抄曩昔。而此時，平臺型產(chǎn)品只要開發(fā)一個功能模塊就能庖代這種工具產(chǎn)品。所以作為工具型必要追求在用戶群體／規(guī)模，使用場景和市場／地域等方面的突破。

再說說搜索，這是百度賴以起家的營業(yè)，但百度在移動互聯(lián)網(wǎng)時代做的并不好。前段時間，微信上線搜索后，許多人都比較看好，認為從用戶場景和搜索效果來看，后面最有可能庖代百度搜索。之前42章經(jīng)的曲凱還專門比較過，百度／知乎和微信搜索的效果，其實微信的內(nèi)容平臺，不僅能夠支持絕大部分用戶搜索的需求，甚至其效果要優(yōu)于百度。

△ 微信/知乎/百度搜索效果對比圖

最后，工具的用戶粘性和轉化率會比較低，劣勢很顯明，在競爭中其地位每每不保。

三. 不具備或不再具備核心競爭上風的平臺，將會被垂直領域瓜分

這個時代，用戶的需求在變得多樣化和個性化，用戶的選擇更多傾向于選擇和自身認知更為匹配的產(chǎn)品，而不是選擇那種大而全的平臺。比如，電商類的超級App淘寶／天貓，漸漸被小紅書／網(wǎng)易嚴選／貝貝／網(wǎng)易考拉海購等產(chǎn)品庖代。

比如美團，營業(yè)過于平臺化和分散，其他垂直類產(chǎn)品很重復。在沒有補貼上風的情況下，使用頻率會大大降低，轉而被付出類產(chǎn)品瓜分，或者被更具競爭力的垂直APP庖代。

再比如知乎，許多垂直領域的問答社區(qū)一出來，知乎也受到了不小的威脅。比如互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品社區(qū)的問答，也會被輕輕松松卸載了，垂直品一大堆。

當今社會，用戶需求偶然候也是不穩(wěn)固的，在波動或漸漸的轉變。最典型的特性是價值多元化和生活體例多樣化。并且大城市，人多，群體多，容易誕生亞文化。比如二次元，喪文化等。社交和內(nèi)容產(chǎn)品領域其實細分會分外多，尤其是伴隨著00后的成長，奇怪／小眾化的產(chǎn)品更加受到青睞。比如社交類的產(chǎn)品國外有Snapchat/monkey／me3，國內(nèi)有最右／隔壁同窗這些產(chǎn)品。

△ 國外社交軟件Monkey

四. 市場策略和運營體例的差異化很緊張

產(chǎn)品在設計初期會做市場定位，這對于產(chǎn)品后續(xù)很長時間怎么發(fā)展影響很大。大家可以試想一下知乎和今日頭條的悟空問答，快手和美拍，包括抖音和Musical.ly，幾乎都是市場范圍、用戶條理、運營體例不同而建立起差異化，一樣平常你只會根據(jù)自身的定位去選擇其中一個，而忽略另外一個。

比如我們翼課網(wǎng)是做k12產(chǎn)品的，其典型市場策略，是漸漸由三四線城市轉向一二線城市，有點農(nóng)村圍困城市的意味。很享受“廣屯糧緩稱王”帶來的好處，同時積累能量再進入一二線城市和大平臺拼刺刀。這跟通常由互聯(lián)網(wǎng)轉型的在線教育公司市場路徑，恰好相反。

在整個產(chǎn)品和市場及用戶互動的生命周期里，運營是對于產(chǎn)品的市場和用戶定位，具有明晰／宣傳／培育／強化和放大的作用。尤其是社區(qū)和內(nèi)容產(chǎn)品，產(chǎn)品氣質(zhì)和氛圍一旦被培養(yǎng)起來，調(diào)性也就有了，注入血液的很難被洗掉。如網(wǎng)易系產(chǎn)品，還有豆瓣。

結論

要想做好產(chǎn)品的差異化，從公司戰(zhàn)略層面要基于行業(yè)近況和自身上風，追求不同的賽道或方向，努力做到頭部甚至是領頭位置。假如當產(chǎn)品和功能出現(xiàn)同質(zhì)化的時候，要追求創(chuàng)新，帶來功能和體驗的差異化，給用戶不一樣的選擇。

對于工具類產(chǎn)品肯定要加強用戶使用場景，設法做些用戶粘性和轉化率的工作，比如加入社交或社區(qū)元素。

對于大而全的平臺，肯定要了解新的用戶群體，在原有的基礎上，推出新的子品牌。

最后，在市場和運營層面的差異化也會對產(chǎn)品帶來不同的改觀。

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