為什么不要再問用戶「你們到底想要什么」？

我們生活在一個競爭極為激烈的環(huán)境當中，公司總盼望打造出新產(chǎn)品，或者進入新市場，保持位置，增長份額，贏得利潤。不過這統(tǒng)統(tǒng)的基礎始終照舊打造出用戶認可的產(chǎn)品，幫他們來贏得這統(tǒng)統(tǒng)。而管理團隊總會提出如許的題目：

用戶想要什么？

在創(chuàng)建新的產(chǎn)品，或者打磨新功能的時候，這好像只必要一個簡單的公式就可以搞定：

1. 假如你的目標是想要用戶購買和使用，那么應該設計用戶想要的東西

2. 想要做到這一點，必要知道人們想要什么：做調研

3. 想要找到核心用戶，研究它們，然后問他們要的是什么

4. 根據(jù)用戶的表述來創(chuàng)造新產(chǎn)品或者新功能

特別很是不幸的是，這種方法并不有用。用研的第一鐵律：永久不要問任何人他們想要什么。

你知道人們想要什么嗎？他們想要被人喜好。當你這么問他們的時候，他們會給你一個他們認為你想聽到的答案。這個答案也有可能僅僅只能反映出他們?nèi)绾慰创?，或者看待他們本身，而已。更緊張的是，絕大多數(shù)的通俗人幾乎不太可能描述出他們本身都沒見過的東西。

不要讓他人的想象力限定了你的想法。

每小我都在撒謊

即使那些我們常常認為特別很是誠實的人，他們也常常缺乏充足的自我認知，來提供正確有用的意見。而對于那些想要和用戶產(chǎn)生共情的設計師而言，這是一個很緊張的警醒。

真正的自我意識從來都不是輕易獲得的，通常都必要經(jīng)過復雜艱險的探索和雕琢，才能獲得。換言之，就是真的只有極少數(shù)人擁有自我意識。作為設計師，我們必要通過提出精確的題目，結合對細節(jié)的觀察來弄清楚用戶的真實態(tài)度和想法，獲得想要的信息。

直接問并不是最好的辦法

就像當你直接闖入別人家里的時候，沿途都是你料想之外的路障。因此，設計師的工作之一，是弄清楚如何進入用戶的大腦，并且找到他們真正想要的東西，而不是簡單的直接問。

舉個例子。當你在面試的時候，你會問用戶「你最大的弱點是什么」幾乎每小我都會對這個題目感到不恬逸，而他們的回答里面會摻雜多少謠言你根本就不知道，這個答案同樣會讓作為面試官的你不恬逸。沒有人喜好這個題目，也沒有人能夠從中得到有價值的信息。那么，在設計項目當中，你可能會問用戶：「你盼望從我們的產(chǎn)品當中得到什么？想看到什么樣的改進？」或者「你必要什么其他的功能？」那么你所聽到的答案，通常也只會是一些小我想法。雖然這也很緊張，但是不應該成為將來產(chǎn)品的決策標準。你必須想出一個更好的方法，來更好地幫你勾勒出產(chǎn)品將來的圖景。

愿景很巨大，但是這個愿景到底是如何構建出來的？這才是你最必要知道的事情?！狫oe Stewart

直言不諱的扣問每每會遭遇用戶主觀上的抗拒生理，很難得到有用的回答。不過偶然候，假如你問用戶「題目在哪里」的時候，可能會得到一個比你想象中更好的解決方案，這也說不定。不要理解錯了我的意思，就像病人去醫(yī)院看病一樣，大夫很少會直接判斷你得的是什么病，而是要通過你提供的信息結合病理狀態(tài)來進行判斷。她是專業(yè)人士，能夠作出判斷，而病人并不肯定能夠搞清楚詳細緣故原由。包括治病在內(nèi)，都是要做適當?shù)难芯亢头治?，再做判斷的?/p>

如許也間接導致了你看到了如此之多的平庸的產(chǎn)品：

這個道理同樣適用于產(chǎn)品的設計。

調研是必須的，但它不是悉數(shù)

我曾經(jīng)看過一個針對 Wolff Olins 的聯(lián)合創(chuàng)始人 Wally Ollins 的專訪，專訪是由 Debbie Millman 完成。在這份專訪當中， Millman 提到了一件事情引起了我的共鳴：

（對于用戶的反饋信息）他并沒有像別人那樣完全采用，也沒有嗤之以鼻。他坦言，這些信息對他而言是有效的，但是從來都不會用這些東西來決定產(chǎn)品的將來?！刚业饺藗儗τ诮裉焓挛锏目捶ㄊ呛苡袇⒖純r值的，」他增補道：「但是想讓別人告訴你將來什么東西有效是肯定沒有效的?！?/p>

雖然在專訪中，這位前輩的表述略顯絕對，但是在我看來，用戶訪談和用戶研究并非是無用的，也不是自作掩飾的證據(jù)。在我看來，相比于放棄，不如將它們搜集起來作為一個參考體系來看待。舉個例子，我們都曾經(jīng)看到過如許的表述：「50%的受訪用戶透露表現(xiàn)喜好我們的網(wǎng)站，他們認為我們不應該對它進行改版?！惯@不是精確調研和使用數(shù)據(jù)的體例。

為了闡明我的觀點，我用一個簡短的故事來作說明。

案例：捷豹和用戶

捷豹汽車的高級營銷人員使用焦點小組反復調研，用戶則一向向他們反饋，所有款式的汽車都很可愛。根據(jù)用戶調研，他們不應該作出改變。用戶喜好已有的設計。所以捷豹一次又一次給用戶提供雷同的款式，直到用戶徹底制止購買。

你不能指望一個一向問用戶「如今的設計好不好」的焦點小組，用戶根本不知道這個題目到底是有什么意義，也不知道要怎么回答才好，他們也根本說不清楚他們想要什么。——W. Ollins

「還挺好的啊~」如許的回復大家聽著都恬逸，可是根本沒故意義??！

身為設計師，你必要有想象力，必要有非同平凡的自傲和出色的創(chuàng)造力。絕大多數(shù)的設計師、品牌古文、營銷人員和決策者都喜好使用行話來分析數(shù)據(jù)，假裝本身曉暢這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)，如許他們也能從數(shù)據(jù)中得到安慰，問心無愧地享受高薪。

那我們?yōu)槭裁催€要倚靠這些數(shù)據(jù)來行事呢？

這些數(shù)據(jù)當然是有效的。由于數(shù)據(jù)是有形有質的東西，可以量化的，人們喜好可以掌握可以理解可以量化的東西。但是，假如你想創(chuàng)造一個突破性的產(chǎn)品或者功能，那么你不得不倚靠你的直覺，判斷力和想象力。因此，不要在統(tǒng)計數(shù)據(jù)中追求安慰，并開始將其作為思維過程的附加物。所以，當你在為新的、開創(chuàng)性的產(chǎn)品做決策的時候，不要說「我們必須做XX事情，由于我在XX領域深耕了20年，這件事情是有用的?！褂捎谌缭S的表述是不足以作為開創(chuàng)的依據(jù)的。

調研怎么做才對？

對于調研這件事情，D&AD 的總裁 Bruce Duckworth 是如許說的：

我們 Turner Duckworth 公司是特別很是喜好做調研的，但是我們同樣信賴，只有精確做調研才會有用。調研是不可避免的，它是必須做的，但是調研自己經(jīng)常沒有按照對的體例進行。比如，有的時候會在項目結束的時候，找用戶做調研討論ABC三個設計方案，哪個更悅目，這是要選美么？這根本就是一場災禍。很多團隊組織焦點小組做調研的時間總是那么難堪而不合理，甚至于和用戶做決策的體例天差地別。此外，消耗者并不是真的必要對你的設計作出抉擇，由于他們更加傾向于基于他們曩昔的認知來評估新事物，而他們面對你的產(chǎn)品的時候，從來都不會站在你的位置來看待設計，更不會去向往你的將來。

在合適的時候做調研。重視本身的愿景，保持本身的判斷，你要清楚用戶的視角是用戶的視角，他們提供的信息到底是要表達什么，而你的目標和他們又有何不同。

好的調研，從了解用戶開始：

對于「品牌」的一點認知

星巴克和 Nike 的前首席創(chuàng)意官 Stanley Hainsworth 對于品牌，有一套本身的看法：

品牌是一種和消耗者建立情感聯(lián)系的實體。當品牌反復提供消耗者渴望、必要的東西的時候，消耗者會在情感上和品牌建立起聯(lián)系。

那么，調研和用戶需求之間是什么樣的關系呢？最好的品牌，是會知足用戶的需求，甚至包括一些他們還沒故意識到的需求。就像星巴克和 Nike ，他們都曾創(chuàng)造過很多用戶自己并不必要的東西。誰曾想過他們肯定要擁有一雙限量版的Air Jordan 的鞋呢？

品牌的價值不僅僅是維系當前，它有知足已有需求的一壁，它也有創(chuàng)造需求的一壁，換句話說，它是有前置的特性的。品牌是好產(chǎn)品的一個緊張屬性。好的產(chǎn)品同樣是如此，調研幫你了解用戶的某一個條理，而這是基礎，并不是拿來完全界定將來產(chǎn)品的依據(jù)。

當品牌改變?nèi)藗兊纳睿脩魰虼硕械襟@奇或者喜悅，同時，他們也期待品牌能夠走的更遠，給用戶更多驚喜，期待品牌和產(chǎn)品能夠性能更好，或者更加風趣。而這個時候，也就是用戶開始和品牌/產(chǎn)品建立情感聯(lián)系的時間點。

你不能只通過扣問或者調研來探索產(chǎn)品是否給了用戶他們必要的東西。你必要觀察用戶的生活體例，了解用戶的將來愿景，心里的愿望，心靈深處的需求，將這些和調研結合起來——然后開始設計面向將來的產(chǎn)品或者解決方案。